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個別の実務的なレベル
コンビニで言えば、もちろん本部なりが統一的な到達基準を設けていて、日常的にはSVが担当店舗での到達状況をチェックすることで、すべての店舗を一定のレベルに維持するのが建前です。また、そもそも店長は本部が行う研修を経て合格点をいただいた人しかなれないから、すべてのお店の店長さんは本部が求める基準をクリアしているはずだし、本部が求めることを少なくとも「知っている」はず。

しかし、周知の事実として、同一チェーン内でも当然、すごく良いお店、それなりのお店、ひどいお店というのがあります。

様々な与件はあるにしろ、大枠として、たとえどんなに本部が命令、指導しようとも結局のところ、お店というのは、そこを取り仕切っている店長以上のレベルにはなりません。ですから、どうやって店舗の業務全体を見渡すか、また、スタッフさんとどうコミュニケーションをとり、戦力化してゆくのか、というような視点も大切ですが、ある意味当然ですが、まずそれ以前に、店長候補さんの

個別の実務的なレベルを早期に最大限まで引っ張り上げること

が必須だとも感じます。これは、今まで積み上げてきた実務スキルをどれだけ磨けるか、さらに積み上げるか、という問題で、厳密には「店長指導」と言えないかもしれませんが。

前にも何かに書いたかも知れませんが、この意味では、店長候補という立場になったからといって急に今までとまったく違うことをしなければならないわけではなく、むしろ

今まで担当していた業務を取り上げるのは非効率

といえます。たとえばですが、現実によく感じるのは、「陳列の完成度」「発注業務の要領の良し悪し」などです。アルバイトとして長期に勤務した後、社員化する場合や、店長候補として指導を開始する場合、たいていその前の段階である程度の期間、特定のカテゴリーについて、「売り場を任せられている」のが一般的だと思います。が、それが十分に熟達していないうちに

「これはもう十分できてるから、もうやらなくていい。他に教えることがあるから」

といって取り上げるのは非常にもったいないやり方だと思います。特に「発注業務」「精算業務」というように、店長になれば必ずルーチンとして入ってくるであろう作業については、完全にフォームが固まるまで待つ姿勢が必要で、同一の業務をできるだけ長期間続けて経験させて上げられるほうがよいです。

事情によりますが、たぶん私の感覚では、「飽き飽きするくらいの期間=少なくとも1.5年~2年」は続けさせるのが理想的だと思います。
店長、店長候補、アルバイトの疑問もお気軽に。
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