店長力 > 2012年09月
いらっしゃいませ(^^)
店長の仕事を考える、コンビニ店長の店舗運営マニュアルブログです。
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いわゆる自主性の発揮
この章以降では、今までの指導内容を前提としつつも、そこから一歩踏み出た努力や、判断や発想を求めます。

一番異なるのは次の点でしょう。今までは、いわば「言われた通りに」「忠実に」行うことが必要でした。むしろ本人は、今までは努めて「言われた通りに」してきたはずです。もっと言えば、ただひたすら指導者の指示通りに行動することを求められ、指導者の意向に反する行動を避けるように意識付けされていたはずです。ここまでの部分では、ある意味、そうしないとこちらの思う指導内容が習得困難なので、これは正しいのだと思います。

が、ここからは「自分なりに工夫する」とか「自分で考えて、それを実行する」とか、または「自分なりの意見や考えを表明する」というような点が強調されることになります。

「改善」をテーマに挙げていますから、ここでは当然に現状否定というか、今まで通りではいけない、という認識が必要になります。

ですから、ともすると本人にとっては、何か、今までのぜんぜん違うことを言われているような感じになってもおかしくありません。教わる本人の感覚で言えば、むしろ、今までのところを思惑通りに順当に吸収してきた人ほど、ここで問われていることの意味が読み取りにくいのではないでしょうか?

たとえば、今までは何か意見や提案を思い付いたとしても、または、指導されている内容の妥当性や意義について疑問があったりしても、それはほぼ無視されて、ある意味あらかじめ決められた考え方ややり方を押し付けられているかのように思っていたかもしれません。というか、実際に押し付けていたわけですが、すると人によっては、ただただ従順に従うことが必要で、自分で考えて行動するのはいけないんだ、そんなことをしてもここでは評価されないんだ、というふうに思い込んでいるかもしれません。

そういう状態にある店長候補さんが、ここで急に「現状のオペレーションを改善しろ」とか「自分なりの工夫をしろ」といった指示を受けると面喰らいます。

あるいは、今までの部分ですでに言われたことをこなすことで精いっぱいで他のことなど目が行かなかった、という感じの人も、どうしていいか分かりません。

なので、この章に入る前に、今までのところを総括します。そして、一定以上にそれらが身に付いて、実際に行っている業務にもその成果が反映されていることを確認する必要があるのです。もし今までの指導内容の習得具合が期待通りでないと思われる場合は、まだ先に進まずに、今までのところをもう一度繰り返す等の配慮が必要になると思います。
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自由になったのではない
もう一つ別の面で、改善というような話になると、すでに決まっているオペレーションや指導内容をひたすら吸収、消化すれば足りるということではなくなってくるため、ふつうに言えば、今までより自主性とか、積極性といった面が問われるということになります。

ところが、一部の人は、ここで急に今まで積み上げてきた部分をすっかり忘れたかのように何の脈絡もない勝手なことを始めようとしてしまいます。何というか、おそらく本人はいわばタガが外されたように感じてしまうのでしょう。その結果、せっかく出来上がった良い行動パターンや判断の方向性を見失ってしまうのです。

つまり、自主性とか積極性というと、多くの人がそれを「独断」とか「自分一人の考えでやる」というような意味に受け取ってしまうのです。今までの指導はもう終わりで、それと関係なく今度から自分のしたいように動いていい、という感じに誤解してしまうのではないでしょうか。

教えている側、それに実際に店舗を運営管理している店長さんなどから見ると、ここで求められているのはそういうことではない、というのはよく分かると思います。しかし、教えられている本人にはその意味はよく分からないでしょう。だから要するに、こちらが意図しないような意味不明な「改善」を始めてしまうことになり、それでも一度やれと言った手前、それをどうやって軌道修正したらいいのか……と悩むようなことにもしばしばなります。

この段階ではまだ「自分なりに考えて行動していい」という許可を得たわけではありません。実際には「自分なりの考えや工夫を仕事に反映する練習を始めてよい」と言われているに過ぎません。これをはっきり本人に理解させておかないと面倒なことになりがちです。

「改善」といっても、たいてい、お店で求められている意味での改善というのは、何も突拍子もない奇抜なアイディアを出せ、というような話ではなく、初めはごく現場的なものから、現状をよく観察して少しでも工夫できるところがないか、より効率よくなったり、少しでもサービスレベルが向上したりする手順や方法はないか、といったところから始まります。

より大きな工夫や問題解決も、こういった小さな蓄積があって初めて可能になると思うのです。それを継続してできる力を身に付けてほしいわけです。
「改善の仕方」を習得する
つまり、本人への伝え方はどうあれ、意図としてここで店長候補さんにやってほしいことは、今すぐにお店の状態なりオペレーションなりを大幅に改善しろ、ということではなく、

1 その店舗に散在するたくさんの問題点や不備などを日常業務の遂行と同時に適時修正、改善してゆく力をつけること

です。このような意味での問題発見とか小さな改善を自然にできる目と腕を鍛えてほしい、というようなことです。

この意味で、もちろん最初の段階ではこれ自体を練習する必要があると思いますが、実際に店舗を運営するという時には、それは実は大げさに「改善」というようなレベルでもなくて、言い換えれば日常的な状態とかオペレーション管理上の「メンテナンス」のような意味に過ぎないわけです。何も特別な、画期的なことをするというのではなくて、店長候補さんには、それが言わばごく普通のこととして行えるようになってほしいわけですね。

実際、作業レベルでの改善というのは、あらためて計画して、予定を決めて、実行して……というような問題ばかりではなくて、日々ルーチン的な業務やお客様対応を繰り返す中できわめて自然に気が付いて、速やかに修正されるものが大半です。多くの場合、それはその店舗の店長さんなどが気付いて、別段誰と相談や協議をするわけでもなく知らないうちに修正されているようなものです。こういうレベルでの問題点なんて、どこのお店でも実際には無数に存在するはずですから、それをいちいちあげつらって「問題だ、問題だ」と騒ぐようなことではないわけです。

とは言え、こういうことをスムーズに実行するには、まず日常の細かな作業やお店の具体的な状態についていつも問題意識を持っていなければなりません。

それに、特定の不備や問題点について、その修正方法とか、具体的な解決策を速やかに提示できるくらいの実務的な能力とか知識が当然必要です。「問題だとは思うんだけど、どうしたらいいのか見当つきません」というのでは実際に改善できません。このためにはある程度の練習や、指導者とか管理者の助言や指導が必要になるでしょう。

つまり店長候補さんは今実際に業務改善を指示されているのではなくて、現場的な改善のやり方を学んでいるに過ぎません。ここを間違わないようにコントロールしないと、前述のような変な行動をとってしまうのだと思います。
改善の作法
それと、もう一つ意外に忘れがちですが、現場的な改善をするときの行動作法というか、たとえばこれは独断でさっさと変えていいことか、一応上司や指導者の意見を聞いてから行ったほうがいいか、とか、または、現状すでにあるルールやマニュアル類に抵触していないか確認するとか、変えるなら変えると他の人にも告知しておくべき事柄かどうか、というような面での判断がうまくできるようにすることも必要です。

つまり、店長候補さんに身に付けてほしいことの第二は、

2 オペレーションや運営方針などを変更・改善する際の、現状との整合性や周囲への影響などを予測し、うまくコントロールする力をつけること

です。そのためにはまず、今の段階でも少なくとも自分の判断だけで何でも勝手に修正、変更してよいというような認識でなく、何事も事前に筋を通しておき、かつ、その後の影響を考えたり、教わったりする機会を多く持つ必要があります。

もちろん実際に自分が店長になったら、改善というだけではなく、そもそも店舗の運営状態なりオペレーションなりを自分で構築し、管理する立場になるわけですが、そうなると、大げさに言えば店長のちょっとした配慮の巧拙が、店舗スタッフの協力度合いや管理の徹底度に直結することになりますから、重要です。
全体の整合性に配慮する
ところで、実際に作業を日々行っている立場の人にとっては、現場的な問題点を挙げたり、あるいは、ちょっとした思いつきで自分なりの工夫を提案したりすること自体は本来それほど難しくありません。

実際のところ、店舗を運営なさっている店長さんなどから見れば、お店の状態や各人のオペレーションが問題だらけなのは言われるまでもなく分かっていることでしょう。だから、たとえば店長候補さんがその内の一つか二つを発見して、それを単発的に「こういう問題があると思います」と指摘できたところで、それ自体は特に評価できることではないわけです。

こういう意味での問題点の発見や指摘ならば入ったばかりの人でも可能です。むしろ、慣れや固定観念がない分、挙げるだけなら入ったばかりの人のほうが出来て当然です。

しかし、もちろん単にそういう点を挙げるだけがこの章の意図ではありません。それだけではたいした学習効果がありません。

前で述べたことと関連しますが、実は店舗で改善という場合には、その改善が店舗の運営方針や他のルール、今すでにあるオペレーションの意図や、前提になっている考え方などとの「整合性」を考慮しないとうまく機能しません。同時に、今すでに現状で働いている人たちにとって、それが納得できるものであり、かつ実行可能なことであると認識してもらわなければ実効性がありません。

つまり、そういう面に何の配慮もなく、ただ単に「これは、こうしたほうがいいと思います」というような単純な問題指摘だけできても、実際にそれが有効なのかどうかの判断がうまくできないと管理的な立場で仕事はできません。

ですから、ここでは「改善」というテーマに伴って、同時に

3 その店舗の運営状態や一つひとつの作業、オペレーションなどの各要素を全体として整合性を持った「まとまりのある」ものとして認識できるようにする

というところまで意識できるようにしたいのです。
まずは「自分が今行っている範囲」
それで、では実際にどういった点で「改善」を練習したらよいかということですが、まずは、あくまでも自分が日常担当している範囲に限って、現在実際に行っている事柄で不備や不都合なこと、あるいはもっと上手くできる部分がないだろうか、というような点を考えさせます。あくまで自分の業務範囲です。

ここでもし本人がそれ以外の面について気が付いていることや、もっと他のやり方があるとか言ってきたとしても、それには着手させないで置きます。ただ、認識として挙げておくのは構いませんので(後で指導上使えるので)どれはそれでどこかに列挙して置くように指示します。

また、日常担当している範囲、と言っても、たとえば、だれもが行う標準化された作業などの中で、

「~君はこういうやり方をしているが、おかしいと思う」とか
「こうするように決まっているのに、みんな守っていない」とか

そういう意味での指摘は除外します(これも後で使えるので挙げておくだけはいいです)。

つまり、とりあえず他者が関係するようなことは置いて、最初はあくまでも自分自身の動作や店内行動に限って「改善点」を考えさせます。

それが挙げられたら、実際に「ではどう改善するのが良いか」を考えさせ、実行させます。

この範囲では、少なくとも自分だけが考えて実行するのですから、他の人への配慮とか、全体的な整合性とかいう問題には入らなくて済みます。

ここで必要なのは主に、日頃あまり意識しないまま繰り返し行っている作業やお客様への対応手順などの中に、無数に改善点が含まれているということを認識することです。そして、先に述べたように、こういう細かな業務上の不都合や不備を特に負担なく適時修正、改善してゆく力をつけることです。
標準化されている場合どうするか
この段階の練習で、仮に本人が考えた「より良い方法」「もっと効率的な手順」といったものが、現状すでに標準化されている方法と異なっていた場合、これを放っておくと意味的には「今あるルールや、マニュアル類を場合によっては無視してよい」というような認識になってしまう恐れがあります。

もちろん、これは良くありません。

ただ、だからと言って今それを単に「決められていることは勝手に変えてはいけない」などと一蹴してしまうと、本人は小さなことを見逃さずに少しでも改善しよう、という意欲をなくしてしまう可能性もあります。

ですから、まず前に述べた通り「今、改善する」ことを指示されているのではなく、今は「改善できる力をつけるための練習をしているのだ」という自覚が先に必要です。今はあくまで練習なのです。

それで、その前提を認識できているならば、今、あくまで練習あるいは実験と言ってもいいですが、その意味でルールやマニュアルの類と異なる作業方法や手順を試したり、あえていつもの作業の順番を逆にしてやってみたり、という逸脱を許します。

その場合、たとえば現状すでに決められたものがあるなら、それとの比較で「どの部分を変えようとしているのか」を厳密に特定する必要があります。単に、現状と無関係に「自分なりのやり方」でやってみる、というような漠然としたものでは指導効果が薄いです。

そして結果、その工夫なり改善なりが現状と比べて良いものだったか、良いなら良いで、どこがどう良いのか、または、あまり効果がないか、むしろ別の問題を引き起こしてしまったりする使えないものだったか、といったことをある程度厳密に検証するようにします。単純に「あ、このほうがいいよ。今度からこうしよ」というような安易な考えで終わらせずに、細かく検証すること自体が本人の練習になります。
実際に変更するかどうかは別の問題
ただし、たとえばもしそれが単純に作業上「有効な」やり方だったからといって、ただちにそれを全員で共有したり、あるいは、今後はそのやり方をずっとやってよい、とかいう話しにはならない、という点をあらかじめ注意しておかなければなりません。

たとえば、

・有効な改善かも知れないが、一定レベル以上の人しか実行不可能
・有効だが、それを標準化するために過大な費用や時間がかかる
・ある条件下では有効だが、別の場合には当てはまらない
・単純には有効だが、運営上の大方針と矛盾する


といった問題があるかもしれないからです。少なくとも今この段階では、あくまで本人の個人的な練習という枠を外すには早すぎます。良い改善点だと感じても、今すぐにそれを標準化したりすると、本人に今教えようとしていることがボヤけてしまいますので、あくまで「試し」という範囲にいったん留めるほうが良いでしょう。

ここでむしろ先に知るべきは、実際にその「異なるやり方」が妥当かどうかというよりも、

1 問題を特定し
2 指導者などとそれを共有し
3 指導者の管理下において試行し
4 そのやり方の良い面、悪い面を確認し
5 それが他にどんな影響を与えるかを考え
6 それを適時必要な人に伝えたりする


というような、改善に伴う一種の「手続き」のほうです。ですからそういう観点も含めて論じる前に、簡単に実際の変更を許すのは効果的ではありません。

こういう面を理解していないと、本人は「どうして、良い方法なのに取り入れてくれないんだ」とか「自分では絶対に良いと思うのに、頭ごなしに否定された」というような印象を持ってしまう危険性があります。こういう意識を一度持ってしまうと、何よりも本人の「改善しよう」という気持ちを維持することができませんので注意する必要があると思います。
改善の余力を付ける
改善について、しばしば店舗で起こりがちなのが「そんなことしてる時間がない」ということです。

もし今その店長候補さんが、現状すでに与えられている通常の業務だけで自分の勤務時間を使い果たしているとすれば、それ以外の何かに割り振る分はありません。すると、今やっていないような事柄、つまり改善とか何かはできる道理がありません。

実際には、残業するなり何なりすることもできますが、ここでは学習効果の面から単に勤務時間を伸ばしたりして追加的にこれを行うことは避けたほうがいいと思います。

考え方として、通常今行っていること以外の何かをしようとするならば、今やっていることに費やす時間を短縮しなければならず、そもそも、今行っていることに使う時間を短縮するということは、それ自体が一種の改善に当たる、ということになります。

この意味でも、まず自分のやっている業務という範囲の中での「改善」をまず考える、という順序が適しています。自分自身の業務を極力効率化するというか、その余力を他の面に割り振れるように常に意識しながら仕事しないと、実際、自分が店長として店舗を管理する段階で、仮に問題を発見したところでそれに着手できないわけです。

おそらくこの段階の店長候補さんの仕事振りというのは、ふつうに今ある業務をこなすだけなら別に構わないけど、この観点で見ればまだまだ改善の余地が多々あると思います。自分のやっている業務の中で、少しでも短縮できるところ、より無駄を省ける方法はないかと何時も考えながら動く、それが言わば自動的にできるくらいに身に付けるのが先決だと思います。

また、実際の要領やスピードの問題とは別に、そもそもこの段階では、店長候補さんは多くの場合、まだ自分の担当業務をこなすことしか念頭にない場合があると思います。そういう状態のまま、仮にただ単に「改善」について話して多少の試行錯誤の時間をこちらから与えても、通りいっぺんの問題認識で「改善ごっこ」を何度かして終了、というような実効性のない指導にしかなりません。
お店の状態に視野を広げる
次に、今度は業務単位でなく、今ある現実のお店の状態について問題点を挙げてもらいましょう。たとえば、日常の清掃が行き届いていない場所とか、備品の配置が良くないと思えるところ、あるいは単に陳列の仕方とか、棚割りの工夫などでもいいです。

オペレーションそのもの、というよりも簡単に言えば「お店を見て気になったところ、気が付いたこと」を挙げるだけですので、おそらく店長候補さんでもすぐにいくつも挙げることができるのではないでしょうか。

前に述べた通り、これをただ挙げるだけならば難しくありません。

今の主な問題は、それを手直ししたり、掃除したりする余裕をどうやって捻出するか、ということのほうだと思います。

つまり、前のところで自分の業務についてある種の改善を行うことを練習しましたが、実際にはそのことによって今やっている作業の時間を短縮し、その短縮した分の時間を、ここで挙げた問題点の修正に当てる、という流れを経験させることになります。

実はここでする、たとえば手直しとか、掃除とかいったことは、現実に店舗運営上行われる「改善」という程のことではなく、ふつうは「手が空いた時にやること」とか「たまたまスタッフさんが多いときにやってもらう」ような追加的な作業とも言えますが、それでも構いません。

ここで店長候補さんに知ってほしいことは、端的に言って「何か別のことをするには現状の作業時間を短縮しなければならない」ということです。

その意味から言うと、何か別のことをさせるために指導側がその時間が捻出できるようにコントロールしてあげる必要はありません。

前のところで練習したように自分が行っている業務そのものを常に向上、効率化しようという意思が大切ですが、現実にはそれだけではなく、臨機応変に各業務に割く力を割り振ったり、場合によっては完成度を下げてでも時間を節約したり、端折ったり、というようなコントロールも本人の意思で行えるようにします。

毎回同じ集中度と完成度で決まった順番に作業を進めているだけでは、こうした応用が利きません。この状態で何か別の業務なりを追加しようとすればすぐに限界が訪れます。
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